Quando il franchising diventa una scorciatoia, il conto lo paga chi arriva dopo

” Tutti vogliono fare il nuovo McDonald’s. Quasi nessuno vuole costruire McDonald’s ”

Premessa:

Da imprenditore con un passato significativo nel mondo dell’industria elettronica ed elettromeccanica coinvolgenti la gestione di linee produttive, quando mi relaziono con nuovi progetti e incontro imprenditori, affermati o in rampa di lancio, non riesco a prescindere da una analisi preventiva basata sui numeri. Prima ancora della valutazione della carica empatica che rimane per me un valore imprescindibile nella costruzione di una relazione professionale.

Un approccio che a volte è anche una ”croce” perchè svela dinamiche diverse dallo storytelling esistente, portando il confronto su di una scala che molti ‘consulenti’ cercano di evitare, non certo a favore dell’investitore o dell’imprenditore, generando così una distorsione dei valori del mercato che ne pregiudica una crescita efficace.

La sostenibilità di un progetto passa dalla validazione della struttura prima che dall’apprezzamento dei terzi dell’idea, da un percorso di sacrifici ed errori (inevitabili) che costruiscono l’esperienza ed il modello di sostenibilità di un format.

La maggiore disponibilità di dati specifici è ovviamente prodotta nei mercati maturi e governati da metriche più importanti rispetto a quanto espresso dalla industry italiana; non si tratta di preveggenza quindi, quando con largo anticipo si indicano delle opportunità, bensì di studio costante al fine di offrire a se stessi ed al mercato risorse utili ad un rafforzamento della distribuzione dei branditaliani, a dispetto delle pratiche consolidate a tutt’oggi prevalenti, retaggio di un passato che non ha costruito nulla di tangibile per il mercato globale.

C’è un appeal, della ristorazione italiana, che anche le recenti Olimpiadi invernali Milano-Cortina stanno cristallizzando con video social virali, che non riusciamo a cogliere e trasformare in beneficio.

La ristorazione di catena italiana ed il franchising senza struttura

Smontiamo la statistica rassicurante che circola da decenni come un mantra nelle fiere e nei convegni di settore, quella secondo cui una parte importante dei franchising sopravvive mentre le attività indipendenti muoiono come mosche. È una bugia bianca, uno storytelling nato all’interno delle corporate nord americane e dai consulenti che in esse si sono formate, che l’International Franchise Association (IFA)ha ritrattato formalmente già nel 2005 ma che continua a circolare propagandato da chi cerca scorciatoie.

La realtà, se si ha lo stomaco di guardare i dati aggiornati al 2026 sui mercati maturi come quello USA, scontando la scarsità di fonti realistiche sul franchising nel mercato italiano, è che il tasso di fallimento tra franchising e business indipendenti è statisticamente simile quando si confrontano metriche reali.

Se l’ambizione è trasformare un’insegna locale in una catena nazionale, è necessario abbandonare la mentalità del ristoratore, focalizzata sul prodotto e sul cliente abituale, per adottare quella, meno romantica, dello strutturista industriale.

Un ristorante pieno non è un format replicabile di per sé; è un mestiere che vi riesce bene, per vostre doti umane, organizzative nella dimensione attuale della vostra insegna. La botta di … fortuna.. di una location che poteva sembrare buona invece si è rivelata eccezionale, in cui viabilità, e mille altre variabili impazzite girano la ruota sul vostro numero fortunato.

Per chiedere a un terzo di investire capitali, vita (quando si parla di auto-impiego) e reputazione nel vostro brand, il modello deve reggere su pilastri tecnici precisi, supportati da un’architettura finanziaria che va ben oltre la bontà del panino imbottito che vi rende il boss del quartierino.

Ci sono delle condizioni strutturali essenziali, depurate dalla retorica di procacciamento del franchisee, che devono essere seguite.

1. Metriche del punto vendita: la sostenibilità oltre la “trappola delle royalty”

Il primo errore strutturale, quello che uccide le reti dopo un primo approccio incoraggiante, è proiettare i margini del vostro store “pilota” sul conto economico dell’affiliato.

Voi, nel vostro locale di proprietà, non pagate fee alla casa madre, spesso non pagate un affitto di mercato perché possedete i muri, e magari non contate le vostre ore operative come labor cost, o se lo fate arrotondate per difetto… L’affiliato non ha questo lusso: lui deve pagare tutto, più voi, compreso un avviamento e la scelta di collaboratori che in questo periodo storico costituiscono un rischio di impresa molto più impattante che nel passato.

Diversi studi e analisi giuridico-economiche, tra cui quelli promossi dall’ American Bar Association (ABA) nell’ambito del Forum on Franchising, evidenziano come il rischio economico per l’affiliato non sia rappresentato esclusivamente dalle royalty esplicitamente contrattualizzate, ma da una serie di flussi economici indiretti generati lungo la supply chain.

Questi flussi non assumono la forma di fee dichiarate, bensì di meccanismi di trasferimento di valore incorporati nei prezzi di fornitura, quali:

• condizioni di esclusiva o quasi-esclusiva imposte ai fornitori per accedere alla rete;
• contributi commerciali richiesti ai fornitori stessi e ribaltati, in tutto o in parte, sui prezzi praticati agli affiliati;
• ricarichi sulle forniture obbligatorie che incidono direttamente sul Cost of Goods Sold (COGS) dell’operatore locale.
• Utilizzo di software proprietario o convenzionato, costi di manutenzione e aggiornamento

La letteratura anglosassone definisce questi flussi come supplier income o rebates, ma il fenomeno è rilevabile anche nei sistemi europei, dove tali componenti non sempre vengono esplicitate in modo trasparente nei documenti precontrattuali.

Nel contesto italiano, dove la gestione della filiera è spesso demandata in larga parte agli affiliati e i contratti quadro sono meno strutturati rispetto ai mercati anglosassoni, questo rischio risulta amplificato. In assenza di accordi di fornitura realmente industriali – con prezzi, volumi e margini chiaramente definiti – tali costi indiretti possono incidere in modo significativo sulla sostenibilità economica del punto vendita.

Quando una quota rilevante della redditività della casa madre dipende da questi flussi sulle forniture, piuttosto che dalla performance complessiva della rete, si genera una asimmetria strutturale: il successo economico del franchisor non è più allineato a quello dell’affiliato. In questi casi il modello non trasferisce know-how e vantaggio competitivo, ma trasla sulla rete un onere economico strutturale, riducendo progressivamente la capacità dell’operatore locale di generare margini sostenibili nel tempo.

Se il vostro modello di business regge solo grazie all’assenza di questi costi strutturali nel vostro locale pilota, non state vendendo un’opportunità imprenditoriale, state vendendo un debito finanziario.

2. Supply Chain: la differenza tra “fornitore amico” e “partner industriale”

Qui si traccia la linea di demarcazione tra un brand vero e una licenza mascherata da franchising. Molti aspiranti franchisor italiani pensano che gestire la supply chain significhi semplicemente passare il numero del proprio fornitore di fiducia all’affiliato, sperando che “li tratti bene”. Senza investigarne la distribuzione, le tempistiche di consegna e la possibilità di scalare le scontistiche anche su destinazioni lontane. Questo è dilettantismo puro.

La condizione essenziale per scalare è aver negoziato a monte dei Master Supply Agreements (MSA). Secondo l’ABA, senza un accordo quadro blindato (MSA) che fissi prezzi, volumi e garanzie di continuità, esponete l’intera rete alla volatilità del mercato e al capriccio del fornitore locale.

La pratica consolidata in Italia invece demanda una gestione importante della supply chain agli affiliati, con contrattazioni locali e nessun controllo da parte del franchisor sulle qualità dei prodotti trasformati o rivenduti dall’operatore locale. Viceversa, la fornitura dalla casa madre di parte dei prodotti componenti la proposta del format è l’aspetto centrale delle politiche di affiliazione, sopraffacendo la visione di insieme della struttura delle revenues che garantiscano sostenibilità e scalabilità della rete.

Nei modelli industriali maturi, il franchisee non è chiamato a essere un ristoratore né un buyer, ma un imprenditore–investitore che gestisce un sistema: la centralizzazione della fornitura ed i suoi processi servono proprio a sollevarlo da attività operative che non sono nelle sue competenze, garantendo standard, continuità e replicabilità del format.

C’è un aspetto ancora più insidioso che dovete governare: i ristorni. È prassi comune che i franchisor incassino commissioni dai fornitori basate sui volumi di acquisto della rete. Tuttavia, questa pratica, se opaca, porta i fornitori ad alzare i prezzi all’ingrosso per compensare la provvigione pagata alla casa madre. Markup su forniture obbligatorie (cibo, detergenti, packaging) possono raggiungere il 20-50% sopra il prezzo di mercato.

Se il vostro utile deriva dal ricarico sulla mozzarella venduta all’affiliato e non dalle royalty sul suo successo, siete dei distributori travestiti da imprenditori. E state creando un conflitto di interessi che imploderà alla prima crisi di consumi.

3. Supporto operativo: il cuore di uno sviluppo della rete

La strada maestra per la gestione delle operation, inclusa la gestione ‘sul campo’ è l’adozione di un modello di supporto “Tiered” (a livelli) basato sulla performance:

• Un affiliato “Tier 1” (Top Performer) non ha bisogno di ispezioni operative, ma di mentoring strategico per aprire il secondo o terzo locale.
• Un affiliato “Tier 3” (Under-Performer) necessita di un piano d’azione intensivo, quasi chirurgico, per essere salvato.

Come scritto in precedenza, se il successo dell’offerta dipende ancora dalla “mano” dello fondatore e non da una procedura replicabile, o se il supporto si limita a inviare un PDF via mail, non siete pronti per scalare.

4. La trappola del “Franchising Accidentale”

Anche in Italia è molto diffusa l’illusione di poter aggirare la normativa sul franchising mascherando il rapporto contrattuale sotto etichette apparentemente innocue come “licenza d’uso del marchio”, “accordo di partnership commerciale” o “collaborazione tra imprenditori indipendenti”. È una scorciatoia pericolosa, perché nel nostro ordinamento – esattamente come negli Stati Uniti – non conta il nome del contratto, ma la sua sostanza economica e operativa.

Nel contesto italiano, quando si analizzano rapporti di affiliazione commerciale, il punto centrale non è quasi mai il nome dato al contratto, ma il modo in cui il rapporto funziona nella pratica. In presenza di un utilizzo del marchio, di regole operative imposte e di flussi economici che vanno oltre una semplice fornitura o collaborazione tra pari, il rapporto tende a essere valutato per la sua sostanza economica e organizzativa, più che per la sua etichetta formale.

Per questo motivo, tentare di strutturare modelli che riproducono le dinamiche tipiche del franchising evitando di chiamarlo esplicitamente tale non rappresenta una semplificazione, ma introduce ulteriori aree di rischio, soprattutto quando emergono divergenze tra le parti.

In sintesi, “non chiamarlo franchising” non cambia la natura del sistema che si sta costruendo, ma può rendere più fragile la sua tenuta nel tempo.

5. Consulenti benevoli o partner opportunisti

Il vero acceleratore di questi fallimenti, però, non è quasi mai solo l’imprenditore. È il modello di consulenza che viene spesso adottato nelle fasi iniziali di sviluppo.

Nel mercato del franchising è ormai diffusa una consulenza “incentivata alla crescita”, non alla sostenibilità: advisor e intermediari che monetizzano sull’apertura dei punti vendita (fee di ingresso) ma che non restano esposti quando iniziano i problemi operativi.

Quando il compenso del consulente dipende dal numero di contratti firmati e non dalla tenuta industriale del sistema nel tempo, la raccomandazione non è neutra. Il franchising diventa un output commerciale, non una conseguenza strutturale.

In questi casi l’imprenditore non viene accompagnato a chiedersi se il modello sia pronto per scalare, ma solo quanto velocemente possa essere venduto. Il risultato è un’accelerazione artificiale che anticipa i ricavi di chi consiglia e posticipa i costi – spesso devastanti – di chi resta dentro il sistema.

6. Marketing Fee: un budget, non un salvadanaio aziendale

Infine, il tema spinoso del fondo marketing. “Il brand si farà da solo” è una delle frasi più costose del settore. Ma ancora più costoso è l’uso improprio dei fondi raccolti dagli affiliati. Spesso i franchisor utilizzano il fondo marketing non per portare clienti nei negozi esistenti, ma per finanziare campagne volte a vendere nuoveaffiliazioni, o peggio, per coprire costi amministrativi della sede centrale.

Un format serio deve garantire che ogni euro versato dall’affiliato nel fondo marketing torni indietro sotto forma di traffico e scontrini, non di brochure patinate per reclutare nuove vittime.

Sintesi

Costruire una catena di ristorazione non significa fotocopiare un menu di successo: significa progettare una piattaforma di servizi legali, logistici e tecnologici, che permetta a un investitore terzo di replicare i vostri risultati senza possedere il vostro talento, il vostro tempo o la vostra dedizione maniacale.

Se il sistema richiede la vostra presenza fisica in cucina per funzionare, o se i margini esistono solo perché nel vostro conto economico dimenticate metà dei costi occulti, fermatevi! Il mercato è un cimitero di “buoni format” falliti nel tentativo di diventare “grandi catene”.

Michele Vittorio Ardoni