L’AI conversazionale di Alibaba sposta 10 milioni di ordini in 9 ore. 32MLN di Euro investiti per insegnare ad ordinare il delivery con la voce.

L’AI di Alibaba non offre il pranzo: un investimento da 32 Milioni di Euro in 9 ore per comprare abitudini. (E l’Italia deve prendere appunti).

Le recenti cronache dalla Cina riguardanti il modello di intelligenza artificiale Qwen di Alibaba.comsono state spesso accompagnate da titoli sensazionalistici che parlavano di “economia in tilt” o di “bug che regalano cibo”, code impazzite ai ristoranti e di un crash del sistema che avrebbe reso l’iniziativa del colosso cinese un fallimento.

Analizzando i fatti, la realtà appare diversa: non si tratta di un errore, ma di una delle più aggressive operazioni di Customer Acquisition mai registrate nel Food Retail. Un evento che anticipa dinamiche destinate a impattare il conto economico del settore anche in Europa.

La transizione: Da Chatbot a “Buyer”

Tra il 6 e l’8 febbraio 2026, durante il Capodanno Lunare, si è assistito a un cambio di paradigma tecnologico: l’AI ha smesso di essere uno strumento di conversazione per diventare un agente transazionale. Ne avevo parlato in articoli precedenti pubblicati sul mio blog madev.it , nel lontano 2018… ed in un recente articolo in questa stessa newsletter raccontando delle integrazioni di ChatGPT.

Non si tratta quindi più di una serie di episodi sporadici ma del segnale di quanto le aziende spingano affinchè la AI sostituisca la scelta del compratore, non più solo utente in questo caso.

Nel lancio di cui stiamo scrivendo, a fronte di un comando vocale dell’utente (“Ordinami un caffè da Luckin Coffee“), il sistema non ha fornito suggerimenti, ma ha eseguito:

1. selezione,
2. checkout
3. pagamento.

L’eliminazione dell’attrito decisionale ha prodotto volumi impressionanti: secondo la stampa cinese, in sole 9 ore sono stati registrati oltre 10 milioni di ordini.

L’ingegneria del Coupon: perché non era “Gratis” anche se così è percepito

È fondamentale smontare la narrazione, reperita nelle fonti online, del “pasto gratuito” per comprendere la sostenibilità economica dell’operazione. Il meccanismo si basava su una “Free Order Card” con regole ferree:

• 1 Coupon = 1 Ordine: Nessuna gratuità infinita.
• Il Cap: La copertura massima era di 25 RMB (circa 3,20€) per ordine.
• Il Costo Utente: Per chiudere la transazione fiscale, era richiesto un pagamento simbolico di 0,01 RMB (circa 0,0013€).
• Viral Loop: Per accumulare più credito (fino a un teorico di circa 21 carte per utente, pari a 67€ totali), era necessario invitare altri utenti nel sistema.

Alibaba non ha fatto beneficenza; ha investito CAPEX per forzare l’adozione di un nuovo comportamento d’acquisto, coinvolgendo player ad alta frequenza come Luckin Coffee, Mixue Bingcheng e Bawang Chaji.

L’analisi dei costi: Budget vs Burn Rate

Per dimensionare l’accaduto, occorre distinguere tra i piani strategici e i costi vivi dell’evento, spesso confusi nelle cronache. In questo caso non si parla di un astratto ROI su operazioni di marketing digitale, ma di un ritorno immediato e quantificabile.

Le fonti indicano un piano complessivo di incentivi da 30 miliardi di RMB (circa 3,8 Miliardi di Euro !!!): questa è la potenza di fuoco strutturale per il lungo periodo. Tuttavia, isolando le 9 ore dell’evento e applicando un calcolo aritmetico ai 10 milioni di ordini dichiarati (moltiplicati per il cap del coupon da 3,20€), si ottiene un burn rate stimato di circa 32 Milioni di Euroconsumati in mezza giornata. Una cifra coperta dal budget promozionale della piattaforma, spesa per validare il modello dell’AI come intermediario unico, oltre alla acquisizione di una serie di nuovi clienti invitati, secondo un modello piramidale, da utenti esistenti che si sono trasformati in ”ambasciatori” della piattaforma.

Lo scenario italiano: i dati oltre l’hype

Sarebbe un errore strategico rubricare questi eventi come dinamiche asiatiche distanti. Guardando ai dati dell’Osservatorio eCommerce B2C ( Politecnico di Milano / Netcomm Forum), il terreno in Italia è già pronto per una simile trasformazione.

Nel 2025 il comparto Food & Grocery online in Italia vale circa 4,9 miliardi di euro (+7% vs 2024). Il dato cruciale, però, non è il valore assoluto, ma la penetrazione: il Food Delivery pesa per il 46% di questo totale e copre ormai il 76% della popolazione italiana. L’infrastruttura logistica è posata e capillare.

La vera domanda è come sta cambiando il modello di business che viaggia su questa rete?

La fine dei dark store “puri” e l’integrazione strutturale

Un’analisi attenta del mercato italiano rivela un fenomeno interessante: il fallimento dei modelli di business “Dark Store puri” (stile Gorillas o Getir) (vedi mio articolo su madev.it del 2022 e successivi), che non hanno retto l’urto dei costi operativi, non ha cancellato la domanda di convenience. Quella domanda si è spostata su piattaforme più robuste, che stanno evolvendo da semplici app di consegna a ecosistemi retail integrati.

• Glovo e la GDO: La partnership operativa avviata a febbraio 2026 con Unes Supermercati ( Gruppo Finiper Canova ) non è un semplice accordo commerciale, ma un cambio di pelle. Gestire hub urbani con oltre 3.800 referenze significa trasformare il delivery in un supermercato distribuito capace di garantire quella “spesa completa” che il Quick Commerce di prima generazione non poteva offrire per limiti di assortimento.
• Deliveroo : Sta consolidando modelli ibridi, lavorando con retailer partner per coprire la fascia di consegna rapida senza accollarsi interamente il rischio immobiliare dei magazzini, un modello decisamente più sostenibile per il P&L.
• Just Eat Italia : L’introduzione di assistenti AI per il supporto decisionale (“cosa ordino stasera?”) e l’espansione verso categorie ad alta marginalità come farmacia e wellness indicano la volontà di uscire dalla logica “solo cibo” per diventare l’app delle necessità quotidiane.

Previsioni: quando l’AI diventerà il “gatekeeper” del P&L

Il caso cinese di Qwen ci permette di tracciare una previsione operativa molto netta per il mercato europeo e italiano del QSR. Oggi l’Europa presenta un’AI che suggerisce; la Cina ha mostrato un’AI che esegue.

Il gap è solo temporale e quando questo “layer” tecnologico arriverà qui, le conseguenze per gli operatori saranno operative e finanziarie:

1. La “leggibilità” del brand: Se l’interfaccia utente sparisce e a comprare è un algoritmo, il visual marketing perde rilevanza a favore dei dati strutturati. Il menu di un ristorante dovrà essere ottimizzato non per l’occhio umano, ma per essere la “miglior risposta” alla query di un’AI che deve spendere un coupon. Chi non ha i dati in ordine, diventerà invisibile.
2. Lo stress-test operativo: Questa è la criticità maggiore. Nel caso cinese, l’AI ha generato picchi di ordini violenti e concentrati per massimizzare il vantaggio economico. Se domani un’AI decidesse di convogliare 500 ordini in 15 minuti su un punto vendita Burger King o KFC per sfruttare una promo, le attuali cucine (dimensionate su flussi umani standard) andrebbero in crash. Servirà ripensare il layout delle cucine per gestire “burst” di ordini automatizzati.
3. Il delivery come sistema operativo: Stiamo passando dal delivery come canale di vendita accessorio al delivery come Sistema Operativo Urbano. Le piattaforme controlleranno non solo la logistica, ma l’intento d’acquisto iniziale.

Il rischio per il Retail italiano non è l’innovazione tecnologica in sé, ma la velocità di adattamento.

Se il cliente finale delega l’acquisto al software, il vero cliente da convincere non è più la persona che mangia il panino, ma l’algoritmo che decide dove comprarlo.

Michele Ardoni

Il retail come lavoro, oggi, nato da una passione che arriva da lontano. Una drogheria della vecchia Milano, dagli alti scaffali in legno ed una coppia di anziani gestori che di ogni cliente conoscevano il nome, il cognome e da quanti giorni non li visitavano.
Un bambino che passava ore come ospite tra i profumi di cioccolato in blocchi immersi in imponenti barattoli di vetro e le confezioni in esposizione di talco Roberts.
Una campanella in ottone ed un avviso sonoro ad ogni ingresso che ricordavano di una opportunità da cogliere ed una pedana retrobanco in legno da calpestare.
In fondo nulla si estingue, cambiano solo i materiali …

Oggi mi occupo di consulenza e sviluppo format per diversi operatori retail (con una specializzazione sul Food Retail) e Real Estate Commerciale. Rivolgo i miei servizi ad aziende e manager che vogliano sviluppare la propria rete in Italia e sui mercati esteri, con la puntigliosità da chi ha maturato una esperienza importante in ambito industriale: dove la programmazione è il fulcro su cui basare la crescita di un progetto e l’attenzione ai dettagli non è un accessorio da banco.
Da ormai diversi promuovo l’ibridazione tra fisico e digitale, sia in ambito progettuale ed architettonico che nella proposta di avvicinamento ed interazione con gli utenti ed appassionati dei brand.